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金融危機(jī)是當(dāng)頭一棒,把寶鋼人打醒了。這是寶鋼集團(tuán)董事長徐樂江對金融危機(jī)的認(rèn)識。

“鋼鐵業(yè)在前幾年風(fēng)調(diào)雨順的時候,效率相對較低,用戶服務(wù)意識不足。”最近,在接受記者采訪時,徐樂江如是說,“因此2009年寶鋼的調(diào)整非常大,生產(chǎn)效率、管理效率提升的潛能都被’倒逼’出來了。”

雖然國家出臺的4萬億元經(jīng)濟(jì)刺激政策已經(jīng)把中國鋼鐵業(yè)拖離了虧損的尷尬,但徐樂江對未來卻依然不能樂觀。“長期來看鋼鐵行業(yè)進(jìn)入了一個激烈競爭和低速增長的時期,時間會拉得很長,企業(yè)在這種情況下就像溫水煮青蛙,等你覺得不行的時候,已經(jīng)來不及了。”

因此,徐樂江說,寶鋼仍需要加速變革,繼續(xù)“二次創(chuàng)業(yè)”,而“二次創(chuàng)業(yè)”的內(nèi)涵,可以用“精品+規(guī)模”來概括。

“恐慌和茫然”的那段時光

2008年第四季度也許是徐樂江擔(dān)任寶鋼集團(tuán)掌舵者以來,面臨最大壓力的一段時間。

當(dāng)年的前三季度,徐樂江還樂觀地認(rèn)為,2008年可能是寶鋼歷史上盈利最好的一年,可9月20日雷曼垮臺,金融危機(jī)來臨后,整個鋼鐵業(yè)就完全變了樣。

“幾乎是頃刻之間就沒有訂單了,壓力很大,在寶鋼歷史上從沒遇到過。”回憶金融危機(jī)剛開始的那段時期,徐樂江用“恐慌和茫然”來形容,那時候,鋼廠開始陸續(xù)減產(chǎn)停產(chǎn),寶鋼也停掉了一座高爐,甚至還作出了最壞的方案——生產(chǎn)線要怎樣一個接著一個停。

2008年四季度,也是寶鋼歷史上第一次季度虧損,徐樂江想到了他曾經(jīng)讀到過的美國1929年大蕭條和日本“失去的十年”。“這次是我們自己的經(jīng)歷,刻骨銘心。”

外部環(huán)境的惡化,迫使企業(yè)不得不思變了。

2009年1月,寶鋼年度工作會議上,傳統(tǒng)的年度總結(jié)和來年展望,被“反思”、“倒逼”、“二次創(chuàng)業(yè)”幾個鮮明的關(guān)鍵詞代替。

“鋼鐵市場已經(jīng)從多年的’供不應(yīng)求’轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的’供大于求’,寶鋼也要思考如何對變化的市場情況下的經(jīng)營和管理模式進(jìn)行全面調(diào)整。”在那次年度工作會議上,徐樂江對寶鋼的干部和員工提出了一連串的問題。

隨后,壓縮管理層級、精簡管理機(jī)構(gòu)、調(diào)整銷售模式等變革陸續(xù)在寶鋼內(nèi)部展開,寶鋼要進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”的理念,也在這一時期不斷被強(qiáng)化。

從碰壁開始的決心

畢業(yè)于江西冶金學(xué)院的徐樂江,在寶鋼基層幾乎什么崗位都做過,是技術(shù)派出身。

“對一個鋼廠來說,無論是大高爐還是小高爐,出來的鐵水是同質(zhì)化的,是否能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品是從煉鋼工序開始有區(qū)別的,誰的煉鋼能力強(qiáng),生產(chǎn)出來的產(chǎn)品附加值就高。”徐樂江說。

在這一點(diǎn)上,當(dāng)時還年輕的寶鋼占據(jù)了先機(jī)。由于1978年才建廠,相比于一些百年老廠,寶鋼得以在早期就引進(jìn)國際上很多現(xiàn)代化的裝備和技術(shù)。

徐樂江還清楚地記得,上世紀(jì)80年代去日本實(shí)習(xí)培訓(xùn)六個月時,國外先進(jìn)的技術(shù)對他的震撼有多大。但隨著中國鋼鐵業(yè)的逐步壯大,包括寶鋼在內(nèi)的國內(nèi)鋼鐵企業(yè)卻逐漸發(fā)現(xiàn),要想再像以前那樣靠從國外買裝備和技術(shù)來發(fā)展,已經(jīng)越來越難。

比如,像取向硅鋼這種被稱為鋼鐵業(yè)“皇冠上的明珠”的產(chǎn)品,一度希望通過引進(jìn)國外技術(shù)的寶鋼就碰過好多次壁,最終下決心選擇自主研發(fā),并于2008年5月生產(chǎn)出第一卷具有自主知識產(chǎn)權(quán)的合格取向硅鋼。

“2002到2008年的中國鋼鐵業(yè)幾乎以每年20％的速度增長,今后不會再出現(xiàn)這樣的速度了。”徐樂江說,“但中國的鋼鐵業(yè)一定會發(fā)展,而更多的是要注重內(nèi)涵的發(fā)展,注重行業(yè)和產(chǎn)品質(zhì)量的發(fā)展,注重品質(zhì)和創(chuàng)新。”

布局“兩角一邊”

“我們的鐵礦石談判總是處于被動局面的一個重要原因就是中國的鋼鐵企業(yè)集中度低,像日本、韓國的鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度都很高,日本四家鋼鐵企業(yè)占據(jù)了75%的市場份額,韓國兩家鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)能集中度就接近80％,上游三大礦山企業(yè)更是占據(jù)了全球80%的海運(yùn)量,同樣下游的全球六大汽車廠也有60%的市場份額。而中國的鋼鐵業(yè)集中度還非常低,到2009年,十大鋼企的集中度加起來還不過42％,前五家只有29％。”徐樂江說,“現(xiàn)在新建的機(jī)會幾乎沒有了,寶鋼再要發(fā)展,唯一的路徑就是和國內(nèi)鋼企聯(lián)合重組。”

在兼并重組的道路上,寶鋼已經(jīng)花了很大的精力,也積累收獲了不少經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1998年,寶鋼和上鋼、南京的梅鋼實(shí)行了聯(lián)合重組。徐樂江坦陳,那時候的重組,寶鋼有些準(zhǔn)備不足,最難的就是人的整合。不過,經(jīng)歷了這樣的重組整合后,寶鋼在與新疆八鋼和寧波鋼鐵的聯(lián)合重組中,就更有底氣,也更有實(shí)效了。

總結(jié)重組兩家鋼廠的經(jīng)驗(yàn),徐樂江稱“用了新方法”。一、各重組企業(yè)都有獨(dú)到的特色,要尊重對方的文化、習(xí)慣和傳統(tǒng)。二、雙方企業(yè)在聯(lián)合重組前的充分溝通、交流,非常重要,要從裝備、工藝、人員、規(guī)劃等方面全面了解情況。三、定位很重要,重組企業(yè)要根據(jù)所在區(qū)域市場、資源等因素賦予準(zhǔn)確的定位。產(chǎn)品沒有貴賤之分,滿足需求、有競爭力是硬道理,是唯一標(biāo)準(zhǔn)。

以寧波鋼鐵為例。雖然寶鋼的定位是做高端精品,但寧鋼的人員、技術(shù)、裝備都與寶鋼不同,因此在重組寧鋼后,寶鋼還是決定寧鋼的產(chǎn)品走原有的中低端路線,將“大餅油條”做到最好,做到系統(tǒng)效益最佳。而寧鋼所生產(chǎn)的熱軋板卷產(chǎn)品,在浙江省也的確有很大的市場需求空間。

一年前,寧鋼還是個處于虧損的企業(yè),2009年1月和2月的利潤總額是-16.51億元,完全陷入資不抵債。收購后,去年3～12月份其累計(jì)盈利4億元,成功實(shí)現(xiàn)了扭虧。

徐樂江告訴記者,未來寶鋼的布局將形成“兩角一邊”:寶鋼本部地處長三角;另外在珠三角,重組了廣鋼和韶鋼,通過實(shí)施廣鋼環(huán)保遷建,在湛江建設(shè)500萬噸精品鋼鐵基地;而“一邊”就是西北邊,現(xiàn)在已經(jīng)重組了新疆八鋼,內(nèi)蒙古的包鋼也還在接觸中。

“上一輪規(guī)劃我們提出過產(chǎn)能達(dá)到8000萬噸,但金融危機(jī)后我們更冷靜、更謹(jǐn)慎了。到2015年,寶鋼的規(guī)劃是達(dá)到6000萬噸的產(chǎn)能,不過后面還加了一個α（變量）,變量一是取決于行業(yè)發(fā)展和宏觀經(jīng)濟(jì)的趨勢,二是取決于寶鋼在兼并重組方面形成的能力。”徐樂江對記者表示。（來源：第一財(cái)經(jīng)日報(bào)）