有分析文章說，在十八屆三中全會全面深化改革宏偉藍圖的指引下，國企改革進入實操階段，一些大型國企不斷爆出新的大動作。從中國石化銷售業(yè)務重組的混合所有制經(jīng)營到中信集團的整體上市，從國家開發(fā)投資公司、中糧集團等6家公司作為央企“四項改革”試點第一批試點企業(yè)到光大集團的“金控夢”塵埃落定，從上海國際集團拉開上海金融國資改革序幕到中船重工吹響軍工企業(yè)改革號角，種種跡象顯示，國企改革頂層設計與試點先行正在同步推進。在實施分類改革的總體思路下，“混合所有制”、“引入資本”、“整體上市”等成為支撐新一輪大型國企改革破局的關(guān)鍵詞。
混合所有制試航
推進大型國企混合所有制，這是大勢所趨，“國有控股”時代或?qū)⒆兂蛇^去式。
在納入國資改革首批試點的6家央企中，國藥集團、中國建材成為開展混合所有制經(jīng)濟試點的單位。這兩家央企都是上一輪國企改革中涌現(xiàn)出的混合所有制的優(yōu)秀實踐者，而且有意思的是，兩家的董事長原來都是一位叫宋志平的布道者，其將企業(yè)做大做強的關(guān)鍵詞是“整合重組”。例如，中國建材并購了上千家民營水泥企業(yè)，其中混合所有制企業(yè)數(shù)量超過85%，成功做到行業(yè)協(xié)同、盈利提升；而宋志平在中國建材從技術(shù)員做起，把北新建材從一個虧損企業(yè)改造成了上市公司，成為全球最大的建材企業(yè)，又把中國建材從困難中帶進世界500強。國藥集團則探索出了與民企合資，整合“國企的資源優(yōu)勢+民企的活力優(yōu)勢”的混合所有制道路。宋志平在2009年接手后4年半時間里，將國藥集團從400多億銷售額做到了去年的1650億，使之成為第一個進入世界500強的中國醫(yī)藥企業(yè)。即使這兩個試驗混合所有制的央企效果顯著，但仍然面臨著管理機制、薪酬體系、品牌戰(zhàn)略等方面的困擾。因此，國藥集團、中國建材也同樣被納入開展董事會行使高管人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理之職權(quán)的試點。
沒有納入央企首批試點名單的中國石化也開始了探索，在今年6月公布“混改”方案，擬通過增資控股的方式引入社會和民營資本，推動銷售公司從油品供應商向綜合服務商轉(zhuǎn)型。放眼國內(nèi)，“混改”模式有多種，如以國企大股東平臺為主，以吸引民資外資為主，還有實行員工持股等。從側(cè)重點來看，國藥集團的“混改”可能重點是以國企大股東平臺為主，其正全力推進集團五大平臺（現(xiàn)代物流分銷一體化運營平臺、產(chǎn)學研一體化科技創(chuàng)新平臺、國際經(jīng)營一體化平臺、醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)平臺、高效管控與融合協(xié)同一體化平臺）的建設；對處于完全競爭領域的中國建材而說，重點探索混合所有制企業(yè)員工持股的方法和路徑的可能性較大；而中國石化的“混改”則以吸引民資外資為主。9月份中國石化公告了其子公司中石化銷售公司完整版的“混改”引資名單，包括國資、民資和社會資本在內(nèi)的25家投資者將以現(xiàn)金1070.94億元認購中石化銷售公司29.99%的股權(quán)。
對于大型國企的混合所有制，有些人最擔心的是國有資產(chǎn)流失問題，怕在我國當前體制下進行所謂的產(chǎn)權(quán)改革，又給權(quán)貴們一次撈油水的機會。這種擔憂本身并沒有什么錯，混合所有制改革必然伴隨著巨大的利益，只要有巨大利益，就肯定會有腐敗的空間。但問題是，不能因為擔憂這個就讓混合所有制成了小腳女人而裹足不前。退一步講，即使不實施混合所有制，國資什么時候又不是權(quán)貴們撈油水的地方呢？魯能、中國石油、華潤等一個個國資流失案例，無不說明了這一點，更重要的是做好國企“混改”過程中的監(jiān)控，讓各種交易陽光化，通過社會資本的鯰魚效應，逐步改變“政府辦企業(yè)”的現(xiàn)狀，而形成“企業(yè)家辦企業(yè)”的良性局面。此外，大型國企領導去官僚化也是混合所有制面臨的一個重要問題，亦商亦官之弊端早已是板上釘釘?shù)氖聦崱？上驳氖?，盡管面臨各方利益集團的強烈阻力，但作為政企分離的一部分，中央領導層已決心廢除國企官員的行政級別。
引入資本的力量
混合所有制的核心目標指向并不是私有化，而是通過有效整合資源提高效率。據(jù)相關(guān)機構(gòu)估計，自全球金融危機以來，國有企業(yè)和民營企業(yè)的生產(chǎn)率差距拉大，國企的平均資產(chǎn)回報率約4.6%，而民企為9.1%。
現(xiàn)在國企開始敞開大門，但并不意味著對民企就是福音。如何保障民企在混合所有制中的權(quán)益是關(guān)鍵，生存比較艱難的民企擔憂為國企作嫁衣裳之苦衷不可小覷。例如，2008年晨曦集團與央企中糧集團成立了一家合資公司，但年年虧損。4年后，這起合資以中糧集團退出而失敗。今年3月12日，全國人大代表、晨曦集團董事長邵仲毅接受媒體專訪時結(jié)合與中糧合資失敗的案例表示，發(fā)展混合所有制的前提，是打破壟斷，讓國企和民企公平競爭，先讓各類所有制公司在市場競爭中培育現(xiàn)代企業(yè)治理觀念，然后才會有順理成章的混合。而在今年7月14日國務院總理李克強主持召開的經(jīng)濟形勢座談會上，珠海格力集團董事長董明珠也大膽提議：我們不要國家產(chǎn)業(yè)政策扶持，只要有公平競爭的環(huán)境。十八屆四中全會的法治議程將是為民資參與國企混合所有制保駕護航的關(guān)鍵。
要營造公平競爭的環(huán)境，必須打破大型國企的壟斷，對大型國企進行分類改革，畢竟根據(jù)不同國企的功能定位，如何設定國有股權(quán)比例是焦點所在。對于一些業(yè)務多元化的大型國企，其本身就是混合的，許多地方政府的城投集團就是典型代表，承擔著各種各樣的復雜職能，分子公司種類繁多，引入資本必然問題叢生。例如，筆者接觸過的一家省級城投集團是多元化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營集團，旗下分子公司有競爭性的，如酒店，也有公共服務性的，如水務行業(yè)，甚至還有戰(zhàn)略功能性的，如城市開發(fā)建設。如果只是簡單將競爭性的、公共服務性的分子公司拿出來進行混合，顯然是不太好操作的，特別是這些集團的分子公司中還存在上市公司，直接關(guān)系到資本市場股民的利益和上市公司的融資。因此，要在集團層面直接分類改革、進行混合所有制的操作難度很大，難度較小的操作是集團定位要進行轉(zhuǎn)型，從一家產(chǎn)業(yè)經(jīng)營集團轉(zhuǎn)向一家國有投資控股集團，集團作為獨立的國有投資控股集團，下屬分子公司的股權(quán)仍受集團管理，但所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，而下屬公司分子公司可以按照競爭性、公共服務性、戰(zhàn)略功能性進行分類監(jiān)管，通過市場化手段聘請職業(yè)經(jīng)理人團隊進行經(jīng)營管理。
組建若干國有資本投資公司和國有資本運營公司，構(gòu)造新型國資管理體制，這意味著國資委將由管企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣苜Y本，改變國資委既是監(jiān)管者又是股東的尷尬局面。國有資本運營公司具有投行特征，而投行最重要的資產(chǎn)之一就是品牌，國有資本運營公司的發(fā)展當然也要十分重視品牌，例如新加坡淡馬錫的品牌就非常響亮。實際上，國資委對品牌工作也越來越重視。2013年10月國資委首次召開中央企業(yè)品牌建設工作專題會議，強調(diào)“把品牌建設擺上重要位置，進一步推進中央企業(yè)轉(zhuǎn)型升級做強做優(yōu)”。在此背后的現(xiàn)實困境是，中國大型國企光大不強，品牌不響，過去10年更多的是粗放式擴張發(fā)展，沒有注重質(zhì)量效益的統(tǒng)一，而品牌等具有質(zhì)量內(nèi)涵的發(fā)展將在今后10年得到重視。國際咨詢公司Interbrand最新發(fā)布的2014年全球百大品牌排行榜上，中國國企無一上榜，排名第94位的華為也是中國大陸企業(yè)首次登上這一榜單。
國家開發(fā)投資公司和中糧集團是國有資本投資運營公司的首批試點企業(yè)。中糧集團作為國有資本投資運營公司的首批試點，與中糧集團的掌門人寧高寧密不可分，這位自稱是職業(yè)經(jīng)理人，為國有企業(yè)“放牛”的山東大漢，被外界譽為長袖善舞的資本運作家，從華潤空降中糧之后，又以其干練純熟的資本運作能力被業(yè)界稱為“中國摩根”。而且，寧高寧入主中糧后，對中糧集團品牌的塑造比較成功。不過，國有資本投資運營公司的發(fā)展模式仍然是一道坎。據(jù)國資委研究中心副主任彭建國透露，有關(guān)方面在究竟學習“新加坡淡馬錫模式”還是“匯金公司模式”上意見相持不下。在他看來，這兩種模式都不適合，“通過試點探索一條適合國情和國有經(jīng)濟特點的新路”更為靠譜。
整體上市再提速
與上一輪整體上市中汽車行業(yè)國企拔得頭籌不同，此次是金控集團拉開整體上市序幕。今年3月26日，母公司中信股份2250億人民幣100%強勢注資中信泰富，中信集團突破了香港市場不再批復紅籌股的限制，將運籌6年之久的海外整體上市夢想變成了現(xiàn)實。盡管嚴格從股權(quán)結(jié)構(gòu)來講，真正實現(xiàn)整體上市的是中信股份，而不是中信集團，但這并不妨礙此次外界普遍認為的中信集團整體上市的借鑒意義。中信集團為國有獨資，中信泰富為上市企業(yè)的結(jié)構(gòu)，中信泰富反向收購中信集團巨額資產(chǎn)實現(xiàn)中信集團的整體上市，既可以利用資本市場使公司治理進一步市場化，又能夠突破資本融資的瓶頸，無疑是較優(yōu)選擇。此外，中信集團的整體上市是在香港而非內(nèi)地，中信股份總部也遷到香港，這實際上是借助國際化力量來提升國企自身的改革，以真正實施市場化運作。
與此同時，光大集團11年的金控夢也要圓了。8月1日，國務院批準光大集團由國有獨資企業(yè)改制為股份制公司，新重組的中國光大集團股份公司由財政部和匯金共同發(fā)起。光大銀行董事長唐雙寧在8月4日發(fā)布《致全體光大員工的一封信》中稱：“歷時11年的光大集團改革重組落下帷幕，光大保持了最終的完整性，成立30年的歷史遺留問題全部解決。”光大集團或許也將效仿中信集團的步伐，利用整體境外上市來進行體制改革，以期加快與國際水平接軌。實際上，《金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”規(guī)劃》早已明確，推動中信集團公司和光大集團公司深化改革，辦成真正規(guī)范的金融控股公司，此次整體上市提速，金控集團打頭陣也就不難理解了。
此外，地方大型國企整體上市也有著更多的想象空間。例如，目前北京市除金隅股份、首開股份主營業(yè)務整體上市外，其他國企整體上市公司數(shù)量極為有限，下一步北京大型國企整體上市的步伐預計將會加速。其實，整體上市以資產(chǎn)整合目的為主，融資需求并不急迫。但對于監(jiān)管者來說可謂一箭雙雕，大型國企的整體上市一方面有利于利用資本市場推動大型國企的治理結(jié)構(gòu)完善，另一方面也有助于國資委從管企業(yè)向管資本的轉(zhuǎn)型，通過市場的監(jiān)管最終實現(xiàn)對國有資本的監(jiān)管。整體上市模式一般涉及子公司與母公司或是子公司與子公司的交易。從過去幾年的經(jīng)驗來看，像中信集團這樣通過上市子公司反向收購集團公司股份或主業(yè)資產(chǎn)實現(xiàn)整體上市的案例并不鮮見。例如寶鋼股份反向收購寶鋼集團，融資對象可以是投資者、母公司、母公司股東等。還有江汽集團的整體上市，其思路確定也是以江淮汽車為平臺，通過向江汽集團定向增發(fā)股票購買江汽集團旗下其他資產(chǎn)，從而使江汽集團實現(xiàn)整體上市。
